从线上医美平台走向线下连锁，新氧与医美机构的关系这些年正在重新定位。过去，它帮助机构连接消费者；如今，它也会在同一座城市、同一个社区，与曾经的平台客户竞争。
新氧财报显示，截至2026年6月底，其在全国18座城市已有65家正式运营的品牌医美中心，其中63家直营、2家加盟。第二季度，医美治疗服务收入达到3.31亿元，成为集团最大的收入来源。
《美浪》留意到，近日，新氧创始人金星做起了视频播客，在首场与晨熹医美创始人、中整协产业创投分会副会长王苍德的对话中，再次谈到了行业最关心的价格战问题。他判断，可能不出三年左右，绝大部分医美耗材给机构的供货价会降到百元以内。
王苍德于2020年开始创业，目前是上海三家直营医美机构的负责人。面对新氧“杀”到自家门店附近，她用“狼来了”形容这种作为同行的感受。
但二人的讨论并没有停留在低价带来的压力。从行业利润分配，到机构如何向消费者解释治疗价值，再到大连锁与小机构各自的扩张方式，这场对谈呈现出两种不同的经营选择。
金星对耗材价格的判断，建立在他对上游供给变化的预期之上。
在他看来，许多医美针剂本质上遵循医疗器械制造业的生产逻辑，产能可以随着规模扩大而释放。他预计，未来供给进一步增加，给机构的供货价也可能快速下降。
“一条流流水线只要你开足马力，那一年上千万支它也能给你生产出来，我认为后面整个产能可能是会远远溢出的。”金星说。
他更关心的，是耗材价格下降之后，机构收入中有多少能够用于支付医生的技术和服务。
为解释这一点，金星举了一个例子：如果一支产品进货价为5000元，最初可以卖到一万多元，随后售价降至8000元，机构留给医生报酬及其他经营开支的空间便会受到挤压。
而在他设想的另一种情形中，耗材供货价显著降低，中高端机构仍可能将一个项目定价为5000元或8000元，但其中更大部分收入对应的是医生的技术。机构由此有空间聘用更好的医生，让医生继续打磨自己的治疗能力。
“因为消费者是在为我的技术付费，而不是为那一支针剂在付费。”
王苍德则进一步提出，中国未来单支价格万元以上的针剂可能会消失，仅有少部分品牌作为价格锚点。
“到那个时候，我认为机构的好日子真正来了。”金星说。
不过，机构能否让消费者为医疗技术付费，还取决于它向消费者提供了什么。
“我认为今天中国所有的医美机构都把自己做成药店了。”金星用了一个颇为直接的比喻。
他所说的“药店”，指向一种以产品销售为中心的交易方式：消费者带着具体品牌或项目的名字进店，机构负责介绍、推荐并完成销售。玻尿酸、肉毒毒素、童颜针都有各自的知名品牌，当不同机构销售同样的产品时，消费者最容易比较的就是价格。
“同样的材料，你们家为什么比他们家贵？”
他认为，这种经营方式有其形成背景。过去，上游厂商统一开展营销，帮助产品建立认知，机构承接销售；再结合医美电商，流量一旦进入，销售转化都可以很快完成。这样的分工曾经推动行业增长，也让机构习惯了围绕产品品牌组织生意。
但当消费者已经习惯指定某个产品、在不同机构之间比价时，机构想要再解释自己的治疗特色，就变得困难。
金星提出，作为诊所、门诊部或医院，机构应该先问消费者想解决什么问题，再判断问题的原因，提出治疗安排。产品是治疗中的一部分，机构还需要建立自己的品项和医疗体系。
王苍德对这种变化也有体会。“早期大家都像商超一样卖货，后来才逐渐意识到定价权的问题”。因此，晨熹开始观察每位医生的能力，围绕他们擅长的方向设计特色品项，希望形成自己的王牌项目。
“如果这个项目你做和我做都一样，我凭什么卖得比你贵？”王苍德说。她认为，机构需要有别人做不到的地方，能向消费者解释清楚，并且交付相应的结果。
她指出，过去机构可以依靠一个知名产品吸引顾客，但当同一品类里的产品越来越多，仅仅依赖“名品”会变得危险。如果产品没有足够的辨识度，机构自身又缺乏品牌，就更难竞争。
“依赖名品是一个偷懒的方法。”金星回应。他判断，缺少自身品牌和特色的机构，最终更容易回到价格竞争，而规模不同的机构，在采购和成本上的条件并不相同。
“坦白讲，你拼价格你又拼不过我。”金星说。对于没有规模优势的小型机构，他建议在某个独特品项、细分品类上打磨自己的能力。
金星随后谈到他对不同规模医美机构所对应战略的理解。
在他的概括中，企业可以选择的打法包括防御战、进攻战、侧翼战和游击战。
按他的划分，市场份额第一的企业适合打防御战，守住位置，就能成为市场增长的主要受益者；第二、第三名可以向领先者发起进攻；第四至第六名则可以选择侧翼战，在相对细分的市场寻找机会。
而对于更多排名靠后的竞争者，他认为，更适合的方式是打游击战：“你找到一个足够细分的市场，不大不小，大公司不愿意来跟你去抢，但小公司你又能守住的这样的一个细分市场。”
金星以劳斯莱斯为例，说明“游击战”并不意味着经营价值低。一家企业不必追求整个行业中最大的销量，也可以选择专注于自己能够守住的细分市场。
他将这一理解应用到医美行业，提出：“你在这个城市里，你只要不是前六名，你就要去找到自己的一个独特的细分的一个市场。”
在他看来，与餐饮、茶饮行业相比，医美机构对市场细分的研究仍然不够。
不过，即使都强调医疗交付的重要性，金星与王苍德选择的扩张路径仍然不同。
晨熹会根据具体医生的能力设计特色品项，王苍德也承认，这些能力不容易迅速复制。对她而言，扩张需要等待合适的人：“有多少店长开多少店。”
她希望店长从自己的体系中成长起来，理解创始人的经营方式。个性化服务中的许多经验，不容易写成可以快速复制的标准，这也决定了她愿意接受较慢的发展速度。
新氧则希望由总部承担更多经营职能，降低对单个门店负责人的依赖。
“我们会觉得越到后面，我们越不需要行业里的人。”金星说。这句话所对应的，是管理岗位的分工变化。
在他的描述中，传统医美机构的门店负责人，需要同时抓营销、品项设计、医生招聘和培训；在新氧，这些工作更多由总部统一负责，门店管理者则侧重现场管理。
因此，他认为，有较强现场管理能力的酒店大堂经理、航空公司乘务长，也可能适合这种管理岗位。
总部集中职能，同样意味着对门店权限的取舍。金星并不否认，给一家店更多定价、品项和用人的自主权，可能提高这家店的业绩，但不同门店的安排越来越复杂，总部的管理成本也会增加。
“我当然知道那家店的业绩会变得更好，但是我的管理的成本就会大幅地增加。”他说，这会影响新氧最终能够开出多少家店。因此，新氧选择舍弃一部分单店可以争取的收入，换取整个网络更容易复制和扩张。
他把两者的关系形容为“做乘法”：集团业绩取决于单店业绩，也取决于最终能够拥有多少家店。
“我最后能有多少家店，其实是取决于我每家门店的标准化的程度。”金星说。
王苍德愿意接受较慢的扩张，也与她希望保留的社区型经营方式有关。在晨熹，熟悉感和稳定性是她反复强调的部分。她希望以相对稳定的人员和价格，让客户再次到店时仍能见到熟悉的人，减少尝试新机构、重新建立信任的不确定感。
按她的介绍，第一家店的老客业绩占比已经达到百分之八十几，而对应营销成本约占营收的3%-4%。
“一家比较成熟的医美机构是不需要那么多新客的。”金星也在对谈中表达了这一看法。他认为，医美消费者尝试一家新机构有信任门槛，一旦形成稳定消费关系，就不会轻易更换。
他将部分机构面临的困境描述为一个循环：获客、材料、人力和租金成本偏高，机构因此追求更高客单价，销售端加大升单和充值力度；但消费者在压力之下付款，回去之后可能产生不满，降低再次消费的意愿，机构又需要继续寻找新客。
这也是他解释新氧线下业务时反复强调复购的原因。在他看来，医疗交付、复购、获客成本与利润之间存在连续的关系，而不只是不断增加新客数量。
不过，对王苍德而言，保住客户并不意味着要求客户的所有消费都留在自己这里。
她认为，自己无法阻止客户去新氧，双方的价格确实不同。因此，更实际的做法是了解新氧擅长什么，辨别哪些项目可以让客户去做，同时明确告诉客户，哪些项目仍值得回到晨熹完成。
金星认同这种思路，并提出一个判断：“以前消费者选择的颗粒度可能是机构，未来我认为消费者选择的颗粒度是机构×项目。”
他以超市作比：消费者可以在不同商家购买不同商品，并不一定把全部需求交给同一家。类似地，未来医美机构之间的差别，除了面向何种消费人群，还可能体现在具体项目上。
王苍德认为，机构不需要每一个项目都比别人做得好，但需要保持特色，并不断观察竞争者是否已经接近自己的水平，及时迭代。
“虽然贵，我贵有贵的道理。”她说。而机构还需要具备一项能力：“你把你为什么贵要说清楚。”
